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    1.应该由一个期望上进的部门主导ERP项目
 
    经常会听到有的企业的信息部门发出这样的声音“ERP是业务系统，应该由业务部门主导，凭啥让我们信息

部门主导啊，我们又不懂业务”；也会听到有的企业的业务部门发出类似的报怨“ERP是信息系统，应该由信息

部门主导，我们只是公司多个业务部门中的一个，我们怎么能管的了别的部门的事呢？老板也不知道怎么想的

”，每当听到这样的话语，我心中总是泛起一个词“恨其不争”，也会泛起另一句话“也难怪你们的部门一直

地位低下”，如果企业已经把ERP的建设任务交给一个部门，其实隐含的也就把协调各部门的权力交给了这个部

门（ERP建设相关的协调权力，相关这个词的含义好丰富啊，你懂的），ERP实施又是一个全公司管理改进的工

程，如果你的部门真的有实力，把ERP实施好，那你部门的地位就不可同日而语了。这是机会，而不是负担。我

也亲历过有一个企业的信息部门，通过实施信息化、参与企业流程优化，Z终更名为“流程优化及信息管理部

”正版指掌天下软件。

 
    所以ERP要由一个上进的部门实施，因为公司已经给了他权力，剩余的就看他是不是想干一番成果出来。对

于上进的部门，这是机会，对于推卸责任的部门，这是一个沉重的包袱。
 
    2.应该由一个有话语权的部门主导ERP项目
 
    这个主导的部门必须有话语权，有的企业把ERP交给信息化部门，Z终失败，不是因为信息化部门不懂业务

（虽然确实不懂，但这不是根本原因），而是因为信息化部门及上级领导在公司没有足够的话语权，想做的工

作没有得到其它部门的有力支持。有的企业ERP由信息化部门主导非常成功，原因也在于有一个强势的信息化领

导，或者领导信息化部门的副总（或老总）非常有话语权。
 
    只要有上述两个因素即可帮助高层决定ERP的主导部门，部门领导懂不懂业务没有一点关系，真没有一点关

系，但是要有懂项目管理、懂业务的人担任项目经理整体管理项目即可正版指掌天下软件。

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